创业公司怎么才能抢人抢过BAT ! | 只需要1分钟看完这5条秘籍
对于创业公司来说，有两件事最重要，一是找钱，二是招人。不然，就不会有这样的段子流传：
某CEO闲时就爱当专车司机，不为赚钱，只为招聘，专门12点以后在中关村趴活，接的都是加班的技术员，接了6个人以后，招到了现在的技术总监，大大降低了人力招聘成本。
找钱这件事，话不多说，IDG资本能帮你；而招人这件事，我们也在IDG资本内部的分享活动“大咖说”里，为你请来了有16年从业经验的资深HR专家谢燕芳，为大家解答CEO们常遇上的这些问题，分享一些实战经验。
对于创业团队来说，人一直是关键，而在人力这件事上往往有许多让CEO头疼的问题。
常有CEO说公司里一些关键岗位，很难找到有经验的、他们特别想要的人；面试的人来的时候都会说他这个也会那个也会，面试的时候表现出来能力非常高，但实际工作了以后不是这个样子。
现在创业公司多，且都处在发展阶段，CEO常要到处抢人，能力中上的人似乎可以随意开价，因为外面竞争很激烈，但即便是对方要多少我给多少，他也还是不来；还有就是从外面找了空降的高管，来了两周不知道怎么回事就走了，留不住
创业团队通常发展很快，当初一起创业的那几个合伙人或者核心员工很快能力跟不上未来的发展，怎么来处理这个关系......
曾经有个CEO来找我做咨询，说公司缺一个HR的管理者，怎么样都招不来想要的人，他给我看了一下他的招聘信息，上面描述俨然是一个大集团公司，但实际上这是个还不到一百人的互联网公司，HR团队里面只有两个人，一个行政，一个招聘。他还告诉我，把这个信息发出去之后，来过一个经验非常丰富的人，但来了两周不到就离职了。
这是因为当这个招聘信息上体现的公司形象跟实际形象不符，连所要招的人实际上都不是上面描述的样子，招聘信息让这个公司看起来很好，但它没有准确刻画公司的情况，所以很难吸引来合适的并且志同道合的人。讲清楚我们要招谁，就像要通缉一个犯人，要把画像画的非常像。
招聘首先要说清楚要招谁，就像我们要通缉一个犯人，要把画像画的非常像，这样即使推荐也知道该推荐什么样的人。那怎么画这个画像才是最好的呢？包括三个方面：
第一知识经验，来讲清楚他会做什么；
第二把能力讲出来，能做什么；
第三愿意做什么（动力适合度）。
把这三个方面讲出来，这个人才有一个画像，可以帮我们做一些筛选。
大家在招聘时还常遇到另外一个难点，就是面试的时候讲的很好听，但入职后并不是那样。这也可以通过几个强有力的问题来找到答案，也就是刚才我讲到人才画像的三个方面，一个是知识和经验，第二个是能力，第三个是动力适合度。
以前我们做过一个研究，关于什么样的人可以在阿里活的更好，我们总结下来他们都有一个特质，就是本身就带有创业基因。因为创业团队都是这样的，并不知道未来的业务怎么做，不知道我的目标往这里去是不是一定就OK。但是创业精神的人可以在摸索中带领团队打出一片江山，当他具有这个特质的时候，就可以创造出一个环境去实现他想实现的事情，这就是味道，也会决定一个人在公司能不能够长久的发展，那我们怎么去问出来？
问知识经验和能力有一个目标选材基本法——Star：S是问当时的情形，当时发生了什么；T是当初情形下要实现的目标是什么；A是然后你采取了什么行动；R是最后你得到了什么结果。每一件事情都问这四个要素，这个就可以判断出他讲的是不是真的。你要问他实际发生了什么，他当初做了什么，最后产生了什么结果，这个结果有没有达到预期，大家对这个结果的判断是什么，在这个结果整个过程里面你觉得好的是什么，差的是什么，有很多延展性的问题。当你问到这些细节的时候，一个真的人可以想到很多，随口讲出来，一个假的人当你问第一个具体例子的时候就会开始磕磕巴巴，没有办法讲下去。
这四个要素里面，有没有可能发生一些要素不存在？有，那么这个Star是缺失的，那你就换一个问题继续问，直到一个完整的Star，如果你一直没有找到一个完整的Star那就是假的。
问这些问题有一个关键，不问假设性的问题，不要问如果，问如果考察的不是他实际的能力，不是做事情的能力，而是考察他能言善辩的能力。全部都问过去发生了什么，从这个人过去的事情里面去推断他未来发生的事情。当我们问这样问题的时候，同时还要注意观察他对你问题的反应，他是在思考还是在想象，是在回忆还是在创造。如果你很难体会出来你可以模仿，模仿一下他的动作就知道他到底在干吗。所以要记得面试之前目标是什么，要问的问题是什么，根据目标选择你要的人才。
创业公司里都讲梦想讲愿景的，那怎么找出梦想和愿景跟我一样的人，他可以不在乎眼前的这些困难，可以跟我们一起行动？这个动力适合度就特别重要，所以要问最著名的三大问题：你是谁、你从哪里来、你去哪里。比如“你为什么离职”，关注他们离职的原因，工作时间线上发生的断点，行业变化、职位变化各个节点的原因。
还有一些面霸可能会准备好职业生涯自己思考的问题，但你还是要回到他自己事情里去问，问他做的什么事情使他很有成就感，在他工作经验里面感受最深的是什么，印象最深的是什么，最愿意跟别人分享的是什么，为什么，然后去找出他背后真正在乎的那一部分。因为人有不同的动机来指导他的行为，所以当你探测好他的动机时就可以预测他的行为是什么。
可以在一起吃个饭，问问你为什么到这里来，明明是上海人为什么到杭州来，找老婆要找什么样的，想过什么样的生活，吃饭的时候闲扯，在愉快的聊天中得到你要的信息。
大家有没有遇到过这样的情况：新来的关键岗位人员要的薪水比原来的职位比他高的人还高，这个时候怎么给，根据什么理由？HR的成功就是帮助公司培养出一批团队，能够持续性的完成这个公司的业务，而不是短期的。所以从业务出发，看对公司业务目前来说最重要的关键岗位是什么，关键人才在哪里。确实管理不是一个绝对的科学，里面是有艺术的成份，但是我们要懂得做每一个决策背后的理念是什么。
讲到怎么给，还要看外部元素，看市场范围，行业标准，传统行业跟互联网行业是有差别的。在行业里面还有垂直、还有细分，那你再看我这个人才领域的人从哪里来，他们是什么学校，什么背景，什么专业，什么学历，我的竞争对手公司能开的价格是什么，还有一个就是我的薪酬策略，比如说我们做的一家公司，高层、中层、基层，员工，每一个薪资定位不一样，取决于我的业务，我这个团队最需要带兵打仗的将领，可能在高层团队上面，比跟我相似的公司要高，那就定七五分位，但可能每个层面都不同，一切从业务角度来设计。
当然了，有很多可以参考的依据。比如有很多薪酬调查公司会发布一些数据，有一些是免费的，有一些是付费的；也可以通过一些同行社交看看跟你相似的公司是怎么做的；面试的时候会问上一家公司薪酬多少，角色是什么样子，面试也是一个很好的数据收集；离职面谈，下一家要去什么样的公司，薪酬多少，这些都是数据。清楚了整体概况，怎么决定就可以很清楚了。
薪酬福利里面还有一个概念，叫做全面薪酬，我们通常会讲外在薪酬，特别是货币薪酬，就是基本工资、奖金，但其实这里还有很多，这些都属于薪酬的整体范围，每一个阶段的人，都有除了钱之外还关心的东西。
比如说，给一定层级员工解决子女上幼儿园的问题；对有些层级，解决父母养老问题；还有外地来的，可能要有异地安置津贴，给他租好房子，安排好酒店，包括多长时间给房补。关心什么我们给什么，除了钱以外还有很多都是很吸引人的。
全面的薪酬福利计划
但是有一个原则，显性薪酬架构保持一致。有的时候不是几千块钱的差别，可能通过我对他面试，我了解到他真正想要什么，不用钱就可以解决。对于CEO来说，把人招来最重要，如果同时又能省钱的话就更好，所以要讲全面薪酬，当然还有长期激励，比如股权；比如许诺达到B轮后发放特别奖金等。
企业在不同成长阶段会有不同的关键点。比如初创期的团队有一个特性就是人员高位低用，而且普通薪酬会低于市场平均水平，那我怎么跟那些人一块工作呢？一个很关键的点，文化！我要打造一个具有家文化的创业团队。比如加班到晚上12点，我们一起去吃个烧烤喝个啤酒，这比HR组织一个行政上的活动效果好很多，HR要把CEO推到前面去，而不是从HR角度来建立制度。像家人一样的情感建立起来了，钱少一点也没有关系，为的就是我的事业，我们的事业，我们团队的事业。
接下来是快速成长期，这时候发生的情况是低位高用。首先，之前我们画了一个饼，就是我们的事业愿景，这个时候要逐步实现，要让员工觉得跟着你是真的有肉吃，建立信任他们才能长期跟你跑下去。再就是关键的岗位要有人一夫当关！之前我们靠家文化，靠兄弟，靠感情，但现在团队飞速成长的时候，如果因为担心嫡系部队不满而没有在关键岗位上重用新人，这个家文化就会成为我整个企业发展的阻碍。
接着进入成熟期，公司变大了，要建立人才梯队，一层一层的储备，人才池子要建立起来，组织能力要建立起来，而不光是个人的能力。老板的角色要转变，前面这两个阶段可能老板很多都在做具体业务，这个时候老板要开始变成建立环境、建立文化、建立土壤的人，这更关键，这个地方一定要变。这时候人很多，HR要防止文化稀释，看看最开始的文化和架构是否还在。
有一些体会，刚才讲的一个个都是单点问题，但是每一个问题都不是单独存在的，一个招聘的问题，它可能是从招聘、薪酬到能力、考核，整个系统不是头痛医头脚痛医脚的，要通过整个系统找到根本点。
水是往低处流的，这是自然界的规律。人也是一样的，人都是沿着阻力最小的路在行走。水往低处流，那么什么决定了哪里高哪里低呢？河床的结构决定水是往低处流的。我们要想改变这个水流的方向，就要去改变这个地形结构，当我们改变了地形结构的时候就不需要操心怎么样拦截这个水了。
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